Kinder- und Jugendheime: Mitglieder von Trägerschaften gezielt schulen

Im Kinderheim Ahorn kam es auf einer Wohngruppe mutmasslich zu einem Übergriff eines Mitarbeiters auf einen Jungen: Verfügt die Institution über angemessene Schutzkonzepte, um solche Vorfälle zu verhindern? Wie erfolgt eine transparente Aufarbeitung? Wie ist vorzugehen, wenn der Vorfall publik wird? 

Das Jugendheim Birke sieht sich derweil mit der Herausforderung konfrontiert, dass bei den Mitarbeitenden eine hohe Fluktuation besteht und Planstellen unbesetzt bleiben. Wie kann die Institution angesichts mangelnder Fachkräfte attraktive Arbeitsbedingungen anbieten? Was sind die Folgen dieser Vakanzen für die Anzahl der betreuten Jugendlichen? Was bedeutet eine allenfalls reduzierte Auslastung des Betriebs für die Finanzierung der Organisation?

Dies sind nur zwei fiktive Beispiele für Situationen und Fragestellungen, mit denen sich die operative und die strategische Führung von Kinder- und Jugendheimen befassen. In der alltäglichen Praxis stellt die operative Führung, das heisst die Heimleitung, einen funktionierenden Betrieb sicher. Der Heimleitung übergeordnet führt die Trägerschaft (etwa der Vorstand, der Stiftungs- oder der Verwaltungsrat) die Organisation strategisch. Daraus ergeben sich die folgenden Fragen: Welche Rollen kommen der strategischen und der operativen Führung zu? Wie werden die jeweiligen Verantwortungsbereiche abgegrenzt?
 

Klärung des Bedarfs

Trägerschaften von Kinder- und Jugendheimen nehmen eine wichtige Rolle wahr, um die Qualität der Angebote und Leistungen zu gewährleisten. Als strategische Leitung sehen sie sich etwa mit folgenden Aufgaben und Herausforderungen konfrontiert: Sie sorgen übergeordnet dafür, dass die Bedingungen im Heim stimmen, um besonders schutzbedürftige Kinder und Jugendliche zu betreuen. Sie rekrutieren und führen die operative Leitungsperson, treffen strategische und personalpolitische Entscheide und stellen das Betriebskonzept sicher. 
Um die Mitglieder der Trägerschaften bei ihren Aufgaben zu unterstützen, initiierten wir ein Projekt zur Entwicklung einer massgeschneiderten Weiterbildung. Davor musste der spezifische Bedarf für eine zusätzliche Qualifikation der Trägerschaftsmitglieder mit ihren unterschiedlichen beruflichen Hintergründen geklärt werden. Das Projekt wurde durch das Kantonale Jugendamt Bern (KJA) finanziert und begleitet. Als Aufsichtsbehörde ist es dem KJA ein Anliegen, dass Kinder- und Jugendheime auch auf strategischer Ebene kompetent geleitet werden. 

Um den Weiterbildungsbedarf zu bestimmen, wurden unter Hinzuziehung der relevanten Literatur spezifische Aspekte herausgearbeitet. So gehört es zu den Aufgaben von Vorständen, auf die Bedürfnisse der Gesellschaft einzugehen, eine Mission und eine Vision sicherzustellen sowie langfristige Pläne und eine Gesamtstrategie zu entwickeln und zu bewerten. Gleichzeitig sollen Trägerschaften die Finanzpolitik und die Richtlinien festlegen, nach denen bezahlte Mitarbeitende und Freiwillige Programme und Dienstleistungen erbringen können. Auch sollen die Gremien Kooperationen und Partnerschaften entwickeln sowie die Leistung der Geschäftsleitung bewerten (vgl. Iecovic, 2004; Cornforth, 2001; Inglis, 1999). Aus den Studien ging zusammenfassend klar hervor, dass das wichtigste Verantwortungsfeld jenes der strategischen Planung und Evaluation darstellte, gefolgt vom Thema der Ressourcenplanung und Finanzierung. 

Auf dieser Basis entwickelten wir ein Raster, in das wir die Aufgabengebiete der Trägerschaften einordneten. Diese Aufgabengebiete erweiterten wir mit Inputs des KJA auf zehn Hauptthemenfelder: strategisches Management, Organisationsgestaltung, Personalplanung und -führung, fachliche Grundlagen, Risiko- und Krisenmanagement, Finanzierung, Good Public Governance, Vernetzung und Netzwerke, Kommunikation sowie Leadership. 
Mit Blick auf unsere Fallbeispiele stünden für die Trägerschaft des Kinderheims Ahorn bei der Bedarfserhebung wohl die Gebiete Rechtsfragen sowie Qualitäts- und Krisenmanagement im Vordergrund. Die Trägerschaft des Jugendheims Birke wäre vermutlich daran interessiert, ihre Kompetenzen im Bereich Organisationsgestaltung, Personalplanung und -führung sowie Vernetzung zu verbessern. Doch was ergab unsere Untersuchung im Kanton Bern?
 

Unser Vorgehen

Anhand unserer Kategorien führten wir zuerst eine Online-Bedarfserhebung bei den Trägerschaften der stationären Kinder- und Jugendhilfe im Kanton Bern und deren operativen Heimleitungen sowie weiteren Akteur*innen durch. Von den 72 angeschriebenen Organisationen nahmen sechzig Trägerschaftsmitglieder und dreissig Leitungspersonen aus 31 Institutionen an der Befragung teil. Die befragten Personen schätzten ihr Fachwissen und ihre Erfahrung im Umgang mit dem jeweiligen Thema ein. Sie beurteilten die Relevanz der Themen für ihre Organisation und ihren eigenen Weiterbildungsbedarf. Auf der Basis dieser quantitativen Befragungen wurden die zentralen Themenfelder mittels qualitativer Interviews vertieft. Um die Themen herauszufiltern, die für die Tätigkeit der Trägerschaften besonders wichtig sind bzw. wo ein spezifischer Weiterbildungsbedarf besteht, wurde die Einschätzung des eigenen Fachwissens (tief) der Bedeutsamkeit des Themas für die Organisation (hoch) gegenübergestellt. Aus den Bereichen, in denen die grössten Abweichungen bestanden, ergaben sich folgende besonders wichtige Themenfelder und Prioritäten: 1. Finanzierung, 2. rechtliche Grundlagen, 3. sozialpädagogische Grundlagen, 4. strategisches Management, 5. organisationsinterne Aufsicht und 6. Risiko- und Krisenmanagement.

Die Befragung zum Umfang einer möglichen Weiterbildung zeigte, dass die ehrenamtlichen Mitglieder der Trägerschaften einen dreitägigen Kurs als angemessen erachten. Damit war klar: Eine Schulung kann nur grundlegendes Wissen in den zentralen Themenbereichen vermitteln und muss sich auf das Wesentliche konzentrieren. Um genauer zu bestimmen, welche Inhalte für eine solche Weiterbildung besonders relevant sind, führten wir ergänzend Interviews mit sechs Fachpersonen. Befragt wurden Vertreter*innen aus Trägerschaften, Heimleitungen, Verbänden und Behörden. Sie unterstützten uns dabei, den Bedarf im Rahmen der sechs zentralen Themenfelder noch weiter zu konkretisieren.

Unsere Erkenntnisse

Ein zentrales Thema in allen Gesprächen war die Zusammenarbeit und Abgrenzung zwischen strategischer Trägerschaft (Vorstand) und operativer Leitung (Heimleitung). Diese Rollenklärung beschäftigt die Beteiligten stark. Die Zusammenarbeit müsse immer wieder neu austariert werden, sagte eine befragte Person. Eng damit verbunden ist die strategische Steuerung der Institution: Planung, Zielsetzung und Überprüfung der Umsetzung. Mehrfach wurde darauf hingewiesen, wie wichtig es sei, regelmässig eine Meta-Perspektive einzunehmen und zu reflektieren, wo die Institution insgesamt steht und wohin sie sich entwickeln soll. 
Im Bereich der sozialpädagogischen Grundlagen wurde insbesondere betont, dass Trägerschaften genügend Fachverständnis benötigen, um Entwicklungen und Trends einordnen zu können. Es geht weniger um operative Detailkenntnisse als um die Fähigkeit, fachliche Diskussionen zu verstehen, Kompetenzen einzuschätzen und gezielt Impulse zu setzen.
Ein weiterer Schwerpunkt betrifft die finanziellen Grundlagen. Dazu gehören Kenntnisse über Finanzierungsmechanismen, Tarifsysteme sowie der sachgerechte Umgang mit Kennzahlen. Sodann sind rechtliche Grundlagen relevant: In den Interviews wurde deutlich, dass hier häufig Wissen fehlt – etwa über Aufsichtspflichten, Verantwortlichkeiten oder gesetzliche Rahmenbedingungen.

Darüber hinaus nannten die Befragten Themen aus den Bereichen Public Governance und Organisationsentwicklung. Auch die interne Aufsicht wurde als Aufgabenfeld hervorgehoben. Als besonders praxisnahe Einzelthemen wurden genannt: Wirksamkeitsevaluationen, Verhandlungsführung, Umgang mit Fachkräftemangel sowie Auslastungs- und Qualitätsmanagement.

Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass die Trägerschaften von Kinderheimen vor allem ein breit abgestütztes Grundlagenwissen benötigen. Dieses soll sie befähigen, ihre strategische Verantwortung wahrzunehmen, die operative Leitung konstruktiv zu begleiten und die Institution langfristig weiterzuentwickeln.
 

Spezifische Qualifikation

Auf der Grundlage der Bedarfserhebung hat unser interdisziplinäres Team aus den Bereichen Recht, Sozialpädagogik und Sozialmanagement eine Weiterbildung entwickelt. Am Anfang stellten wir fest, dass die Trägerschaftsmitglieder ganz unterschiedliche Kompetenzen mitbrachten. So unterschieden sich sowohl ihre Grundausbildungen als auch ihre bereits absolvierten Weiterbildungen erheblich voneinander. Um die Verantwortung als Trägerschaft gemeinsam tragen zu können, ist ein gemeinsames, standardisiertes «Basiswissen» aller Mitglieder erforderlich. 

Nicht alle Mitglieder brauchen vertiefte Kompetenzen in allen Bereichen. Verschiedene Kompetenzen können und sollen über die Mitglieder einer Trägerschaft hinweg verteilt sein – dies kann strategisch bei der Rekrutierung neuer Mitglieder berücksichtigt werden. 
Die Inhalte der von uns entwickelten Weiterbildung sind somit an der Frage ausgerichtet, was Mitglieder von Trägerschaften wissen müssen, um ihre Planungs-, Steuerungs- und Aufsichtsfunktion wahrzunehmen. Die Teilnehmenden sollen darin befähigt und gestärkt werden, die für eine Trägerschaft relevanten Themen auf der Basis eines geteilten Grundverständnisses einzuordnen.

So kennen auch die Vorstandsmitglieder des Kinderheims Ahorn die rechtlichen Vorgaben und die Qualitätsstandards zur Verhinderung und zur Aufarbeitung von Übergriffen. Sie können einschätzen, ob die notwendigen konzeptionellen Grundlagen in ihrer Institution vorhanden sind und kennen ihre Aufgabe bei meldepflichtigen Vorkommnissen. Sie sind in der Lage, Risiken zu identifizieren, einzuordnen und daraus Massnahmen abzuleiten; sie kennen den Umgang mit Krisen, Schwerpunkte der Krisenkommunikation sowie ihre Rolle im Rahmen der Krisenbewältigung. Die Stiftungsratsmitglieder des Jugendheims Birke sind angesichts der hohen Fluktuation, der unbesetzten Stellen, der hohen Anzahl der betreuten Jugendlichen und ähnlicher Themen fähig, die Organisation innerhalb ihres Auftrags strategisch auszurichten, auf aktuelle Entwicklungen zu reagieren und die Zukunft zu planen. Diese Massnahmen betreffen Themen wie den Fachkräftemangel oder sich verändernde Rahmen- und Umfeldbedingungen, die beispielsweise zu einer veränderlichen Auslastung führen. Ein Grundwissen über die Funktionsweise und Dynamiken von Organisationen ermöglicht es, zusammen mit der Geschäftsleitung Lösungen zu entwickeln, die tragfähig sind und der Organisation helfen. 

Die strategische Leitung von Kinder- und Jugendheimen braucht Mitglieder, die ihre Rolle und Verantwortung im Kontext der stationären Kinder- und Jugendhilfe genau kennen. Mit der entsprechenden Qualifikation leisten die Trägerschaften einen wichtigen Beitrag für das gelingende Aufwachsen besonders schutzbedürftiger junger Menschen, die ihnen anvertraut sind.